他说：“神龙公司是中法双方一项非常出色的合作，它完全符合中国经济产业政策，是一项长期的合作项目，它体现出企业合作伙伴与机构间所建立起的相互信任，它体现出充分利用中国市场非凡活力的能力。” 第二工厂将导入高档车生产线年工厂投产，加上原有基础，神龙公司将拥有四大产品技术平台，生产从经济型到高档型全系列车型产品，年产能45万辆整车。 神龙公司1992年合资建厂，1996年出车。因为一次性投资过大、产品定位超前，10年发展，实际产量一直未能达到15万辆设计产能。 中国家庭轿车商机露头，在中国汽车三大集团同类产品中，神龙产品单一，数年围绕一个富康车型小改小革，竞争力偏弱。 最初，东风公司是与法国雪铁龙公司合资。随着国际汽车业并购重组，雪铁龙逐步演变成PSA集团的一家销售公司，没有产品研发、制造、零部件采购等决策权。 换句话说，东风这个中国汽车三大巨头之一，是在与PSA集团的“中层干部”合作，对方话语权、协调力明显缺乏。新产品、人才导入问题多年未决。神龙要导入或开发新车型，需要巨资购买。 20世纪末，入世话题趋热，国际松动。本田、日产等跨国汽车企业，开始寻求与东风合作。法方也有多种选择。 2001年11月，时任东风公司总经理、神龙公司董事长苗圩率东风人员，飞赴法国，与PSA集团总裁佛尔兹洽谈神龙何去何从。 总结神龙走过的道，客观分析中国汽车制造业发展趋势，摆明破解双方困扰的三大对策：提升合作层次，扩大经营规模，输入品牌和技术，根本上解决产品竞争力。 2002年10月25日，提升合作的框架协议在签署。合资，由东风与雪铁龙，变为东风与PSA集团。前者，世界排名约第二十位，销量占集团的1/3。后者，欧洲第二，世界第六。 以往，神龙公司引进车型，侧重组装。提升合作后，法方导入整套生产技术，中方引进、吸收、再创新。单一的富康变为东风雪铁龙和标致双品牌。 历史上，中法合资改弦更张并非没有先例——PSA集团麾下标致公司在中国南方合资失败，撤出资本。 PSA集团曾经进入美国市场，后来退出。从严格意义上说，其全球化扩张尚未完成。而欧洲市场趋于饱和，保持竞争优势，中国市场举足轻重。 神龙成立之初，东风选派700多名精英，一辆辆大客车往武汉神龙送干部。神龙攻关，可共享东风技术。 10月30日，总经理刘卫东下午召集一个会，晚上再开一个内容差不多的会。自2001年4月上任，他记得，每周一的这两个会雷打不动。一个会变成两个会，是考虑到合作的特殊性，不光让中方人员，还要让法籍管理人员都能知道公司大事，及时传达到所有法籍员工。 学习带来一个局面：目前神龙中方研发人员达到800人，占员工总数10%%。“凯旋”新车型开发中，中方人员全程参加，贡献许多创意，合资公司享有50%%知识产权。 年初，神龙启动“鲲鹏计划”，未来1—2年间，主要业务领域自主研发能力达到80%%—90%%。 本月下旬，神龙公司将开职代会，5名法籍员工通过竞争，当选代表。会上，他们还将提出供大会审议。 卸任的神龙前总经理法国人阿兰，回国当了一家工厂厂长。最近，他发来邮件，想了解神龙工会工人，也企业权益的做法。 提升合作后，神龙定下规矩：中法管理者有分歧，关门讨论，意见不统一不发指令。避免给执行层造成困扰，矛盾层层扩大。 提升战略合作，讨论新神龙组织结构，法方提出与东风合资成立三个公司，其中一个管生产，两个管销售。生产东风掌舵，销售法方主导。 东风指出：销售是汽车业发展关键支撑，中方了解本土情况，其优势得不到发挥，是中法双方共同的损失。 充分摆事实，讲道理，东风提出各退一步方案：神龙公司下设三个事业部，其中两个品牌经营部门由法方担任总经理，有较大的人、财、物自主权。公司中方总经理掌控全局，指导市场。 本文来源于ipfs |