9月29日，腾讯宣布调整内部架构，其中包括新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）等重磅内容，作为腾讯时隔6年首次大规模的内部构架调整，该举措引发了行业的广泛关注。 值得注意的是，9月之内，互联网行业内的人事、组织调整动作频频，除腾讯之外，雷军也宣布对小米公司架构进行系统调整，而在与腾讯更有对标价值的阿里，马云将退休、CEO张勇接棒的消息，也富有组织变革的实质性意义。 组织架构变革，是企业转型进入深水区的关键标志，当下组织变革的流行，则是互联网行业的时代特性决定的。尤其对于腾讯而言，伴随着对其流量驱动、投行模式损害本体创新能力的质疑，其组织架构的变革也普遍被认为过于滞后——腾讯推崇赛马式的内部竞争，而如今，围绕这一思维形成的部门墙、数据墙，与大数据、云计算、人工智能构成的“ABC时代”需要的系统运筹能力存在显而易见的矛盾。 某种程度上，当前国内大象级互联网企业的组织变革，都是面向“ABC时代”，就其中的共性而言，完全是可以互为参照的。 什么是“ABC时代”的共性？就是互联网企业必须大力发展系统化能力，换句话说，仅有好的产品、应用乃至用户思维已经不够，如何服务于数据生态赋能B端这个，推动产业互联网的变革，而不是一味满足于依赖用户规模实现B端变现，才是构建核心竞争力的关键。 由此我们看到，腾讯发力组织变革的首要劣势，在于它从来就是以面向个人用户的产品矩阵和组织取向取胜，而没有To B业务的基因。尽管互联网的服务能力持续向传统行业渗透，腾讯也并非不想链接商业，但由于内部竞争带来部门割裂、流量优势导致严重的投行化，加之过往强势的行业地位和“躺着赚钱”的业绩高增长助长了“求稳”的思想，不仅赋能B端无从谈起，就连一些立意很好的项目，最终也被阉割，反而给了对手崛起的机会。 阿里与腾讯是很好的互参对象，相比腾讯，阿里实际上先一步踏入了ABC时代，同时也是最早面向ABC时代调整组织架构的企业。作为ABC时代的重要能力，在云计算方面，阿里对云计算的认知、投入和战略定立，都远远早于或高于腾讯，腾讯看到云计算的价值更晚，且困于发力；在组织架构层面，阿里跨界学习了游戏公司Supercell的强大中台支撑和业务容错能力，而这家在日后被腾讯收购的公司，在投资层面之外，似乎并未体现出更多的价值。 如果说对于ABC时代互联网企业的组织架构，阿里身上展现了超前的典型价值，那么，腾讯的则在于，对于互联网大公司，合适的组织架构应该部分类似于游戏中的“防系统”——管理学认为，公司在高速发展阶段，所有的问题都会被业绩增长所，那么，作为于短期业绩的苦果，公司业绩一旦增长放缓，组织管理战略上的问题便会大面积。从腾讯游戏、社交等应用目前遇到的多重挑战和投行化的生态局限来看，腾讯当前调整组织架构，明显已经是被动为之。 由于总是牵涉重大的内部资源再分配或利益调整，适时进行必要的组织架构调整，并不是一件容易的事情，尤其是在公司发展的瓶颈期，过度的人事震荡或业绩阵痛，甚至有可能撼动公司之前的一些固有优势。对于腾讯来说，拥有何种组织架构是一个问题，如何把四分五裂的业务、组织在数据打通等层面融合起来，也是一个现实问题，毕竟，相比未雨绸缪，变革越迟滞就意味着越被动。 本质上，ABC时代互联网大公司的组织架构，仍然是一个如何激发组织创新力的命题，因此，这个时代不管有多少掉队者，根本原因可能还是忽视了创新本身。梦见放炮
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