手掌痣的位置与命运笔者近期在与同行谈及采购质量管理事宜时，不由得说起上世纪十年代风靡一时的全面质量管理（Total Qualty Control，TQC）活动，当时不论是企事业单位还是机关团体，普遍将TQC的概念引入工作中，注重绩效管理，打破干好干坏都一样的僵局。 而今，采购活动在新形势下遇到的种种问题，如采购文件编制不规范完整、项目评审不科学严谨、履约验收走过场等，是否可以重拾TQC，以解决采购活动中的凡此种种问题呢？ 我国采购事业发展至今，质量几乎成了贯穿采购活动始终的核心关键词，如价格质量、技术质量、服务（售后）质量等。 业内人士认为，一些地方地把原本需要采购全生命周期专人贴心服务的项目负责人制改为互相牵制的分段式服务模式，结果导致了互相扯皮、互不买账的现象，分段式服务模式虽然在形式上满足了要求，然而获得的实际工作质效却不尽人意。由于前期与后期的人和事出现断层，工作中对待事物态度亦有差异，导致对问题的处理态度与效果迥异。 最直观的，比如不同地方的财政部门对同样的采购争议事宜的处理结果不同、对同样的违法违规行为的处罚标准不一等，这不仅与各地的采购法规制度和有所不同有关，也与采购事项经办人的主观因素有关，这就使得这种不足更为显著。 采购是否实行单一项目负责人制，这与廉洁制度建设本身并无实质性的直接关系。目前，在采购相关法律法规中，也没有任何有关采购文件编制或是开评标必须由不同人马完成的。 《采购法》第六十一条：“集中采购机构应当建立健全内部监督管理制度。采购活动的决策和执行程序应当明确，并相互监督、相互制约。经办采购的人员与负责采购合同审核、验收人员的职责权限应当明确，并相互分离。”笔者认为，这里的决策者，并不是指采购文件编制者或开评标者，而是指项目的领导者或组织者。 编制采购文件和组织开评标是采购全流程中的两个重要环节，也是事关降低采购成本、提高采购效率的关键环节，做好了这两个环节的质量管理--专人服务，采购项目高质量完成的几率就会大大提高；而反之，如果采购项目不是由人员提供连续服务，而是分段式的服务模式，则在采购活动中的前后衔接方面就容易出现问题。 采购，尤其是集中采购，目前的状况是采购的基本主张倾向于采购人一方，而采购人方又倾向于将责任推向无的集中采购机构一方，而集中采购机构又只能立足于做好服务，不能越位。所以将采购人的主体责任落到实处不是一句空话。 另外，为降低采购项目的失败率、降低采购成本，采购活动理应实行全面的质量管理，在采购管理由“程序型”转向“结果型”导向的背景下，实行全面的质量管理也是有其现实需求的。 TQC是以适用性为标准，是以人为本的管理，以及突出改进的动态管理，表现出一种综合全面的经营管理方式，其主要精髓体现在“三全”（全面质量、全部过程、全体人员）、“四一切”（一切为用户着想--树立质量第一的思想、一切以预防为主--好的产品是设计和生产出来的、一切用数据说话--用统计的方法来处理数据、一切工作按“PDCA”循环--（P是计划，D是实施，C是检查，A是处理）。 “三全”和“四一切”看似简单，但要引入采购并真正发挥作用，着实还需要采购人下一番功夫。 就是从采购招标文件的诞生到采购合同的签订，这其中的各个环节是相互衔接、紧密联系的，不能有半点纰漏，只有一套人马从头跟到尾才能全面把控和主导，如果换作分段式操作，很有可能对其中的关联之处解释和处理不当，造成项目前功尽弃。 笔者以为，这些过程应该包括采购需求的合规核对、招标公告和招标文件的风险评估、对潜在供应商的预估、产品的成熟度、同类项目的比较分析、开标评标风险判研、标后风险判研等。这中间从采购需求到标书挂网，属于采购代理机构或者采购人单方面的行为，实行单一的项目负责人制，对于仔细揣度采购人的需求与市场以及与法律法规的对接很有益处。因为这是一盘棋的开局，负责人可能会求证招标文件的每一步是否行得通、走得稳，以便为下一步的开评标打下基础（因为项目后面进展不利，还需要自己费时费力解决）。 在开评标阶段，如果将之前的需求确定和采购文件编制的人员换作另一套班子，新的人马难免对前期的标书编制不熟悉、理解不深刻，很可能会对招标文件产生错误理解或评说，而这种理解和评说往往会对专家评审起到错误的引导作用。在采购实践中，往往对同一个问题或同一个事件的处理出现几种不同的解读。 笔者以为，这里的全部人员应该指项目负责人和为本项目提供支持帮助的其他人员，如金收取、场地准备、专家抽取、评审费用发放等工作人员。这些人员虽然不直接在采购一线服务，但是作为一个有素质的项目负责人，应该和他们保持密切联系，因为只有这样才能项目顺利进行。 一是，一切为采购人着想，提高采购服务质量。金碑银碑不如采购人的口碑，笔者以为，一方面，无论项目开头工作怎么努力做，如果采购人不满意，也是很难进行下去；另一方面，如果一个项目硬是冒着“采购人之大不韪”进行下去，但后期质疑连连，也会精疲力尽。 二是，一切以预防为主，防控后期风险。成功的项目是凭经验（包括对法律、市场、生产、流通等方面的全面掌握和了解），而非临时“抱佛脚”。具备丰富招标经验的采购工作者，对于一个项目全过程中的所有环节了如指掌，知道哪轻哪重，知道质量的关键管控点。比如对于一个计算机硬件招标采购项目，有丰富经验的采购人员知道，关键是要掌握国内计算机品牌的、配置方案和价格区间等，其中配置方案属于技术层面的内容。目前随着全球生产一体化，各品牌同档次的配置基本大同小异，然而在品牌和价格区间上则很有。面对这种情况，笔者以为要为采购人作商品的全生命周期衡量，并有礼有据有节地向采购人说明一切，使其能够理解并同意采购机构的方案，使双方达成一致，为项目后期的顺利进行打下基础。 三是，一切要以数据说话。面对挑剔的采购人、善于察言观色的供应商，采购机构不能做无准备之事，不能说无根据的话，每句话都要注重用数据和事实说话，否则会造成不必要的麻烦。在这里，可以引用电视剧里常听到的一句台词：“你有权保持沉默，但你所说的每一句话都将作为陈堂证供。”笔者以为用在此处恰到好处，因为采购是一个用法条和事实说话的工作，不能有大概、可能、估计之言辞。 四是，一切工作要按“PDCA”循环来做。1.凡是法条中有的程序，一定要严格做计划。比如检查标书密封性，作为采购活动的组织者，对项目采购的工作程序设计要有计划有步骤，以一言以蔽之或者做“事后诸葛亮”。2.对于计划中的程序，一定要实施。比如计算机样品的检验，招标文件只写了还不算，作为项目组织者，还必须在评审中作出看样的计划安排。3.走一步看一步，经常“回头看”常有益的。作为项目负责人，要充分意识到自己的项目采购主体责任，每完成一个步骤，都要回过头去认真检查，以便发现问题及时整改。比如在评审时，项目负责人不妨自己验算一次，如果发现问题及时纠偏，这样可以避免之后的诸多质疑和投诉的发生。4.发现问题要在有效的时限内及时处理，如在开标前2小时发现到账的投标金不足数额，作为项目负责人，要尽快弄清楚原因，并尽快采取补救措施，否则之前为项目所做的一切工作和努力都有可能付诸东流。 TQC具有很深的管理意识，不失为提高采购效率和质量的一种手段或途径，应当学习它、运用它，促使采购工作规范高效开展。 |